Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi stanowi najnowsze i najbardziej kompleksowe podejście do zarządzania zasobami ludzkimi organizacji.
Tradycyjne zarządzanie zasobami ludzkimi opiera się na założeniu, że pracownicy są przypisani do organizacji, że kształtowanie tego zasobu dokonuje się w niej oraz że celem działań w tym zakresie jest ograniczanie poziomu fluktuacji i zapewnienie (np. poprzez system zachęt materialnych, budowanie ścieżek karier) lojalności pracowników wobec firmy. Tymczasem w warunkach współczesnej gospodarki kapitał ludzki staje się coraz bardziej mobilny. Coraz częściej firmy pozyskują talenty z zewnętrznego rynku. Tym samym problem dziś polega nie na tym, aby ograniczać mobilność, ale by wykorzystać ją dla tworzenia wewnętrznego rynku talentów. Wszelkie działania w tym względzie muszą opierać się na precyzyjnym, wynikającym ze strategii firmy określeniu zapotrzebowania na konkretne talenty, a następnie podejmowaniu zróżnicowanych działań w odniesieniu do różnych grup pracowników.
Pojęcie strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi pojawia się w kontekście postrzegania zasobów ludzkich, jako potencjalnego źródła zdobywania przewagi konkurencyjnej.
Koncepcja strategicznego zarządzania kadrami w szczególności ujmuje:
- ludzi, jako aktywa i podstawowy kapitał firmy – kapitał ludzki,
- wpływ otoczenia, a zwłaszcza konkurencji i rynku pracy,
- działania wywołujące skutki długofalowe, powiązania ze strategią ogólną przedsiębiorstwa, jego strukturą organizacyjną,
- powiązania praktyk personalnych z kulturą organizacyjną firmy, jej wartościami,
- potrzebę działań bardziej proaktywnych – antycypujących przewidywany stan rzeczy niż reaktywnych, będących jedynie prostą reakcją na zmiany w otoczeniu,
- przypisywanie głównej roli i odpowiedzialności za realizację funkcji personalnej kierownictwu liniowemu,
- zmianę i rozwój – jako zasadnicze kategorie pojęciowe i zjawiska,
- orientację „na klienta”, także w stosunkach między pracownikami i zespołami pracowniczymi wewnątrz organizacji (marketing personalny),
- efektywność praktyk personalnych, wkład w osiąganie celów organizacji.
Celem strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi jest przede wszystkim wskazanie kierunków i sposobów wykorzystania zasobów ludzkich w dążeniu do osiągnięcia celów organizacji, ale i również jest metodą budowy wartości przedsiębiorstwa.
Koncepcja strategicznego zarządzania kadrami znalazła mniej lub bardziej pełny obraz w modelach funkcji personalnej i ich strukturach. Do najbardziej znanych modeli należą: model Michigan, model harwardzki oraz model Schulera, wywodzące się z USA.
Model Michigan ukazuje proces strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi z uwzględnieniem otoczenia, misji, struktury organizacji i zarządzania zasobami ludzkimi. W modelu tym wyróżniono cztery główne obszary zadaniowe funkcji personalnej, a mianowicie: dobór pracowników, ocenę efektów pracy, nagradzanie i rozwój kadr.
Według tego modelu zarówno przepływ danych ze środowiska do organizacji, jak też interakcja misji i strategii ze strukturą organizacyjną i zarządzaniem kadrami jest jednokierunkowy. Poszczególne elementy zarządzania kadrami są ze sobą powiązane, przez co tworzą cykl zasobów ludzkich (rys. 1). Znaczącą rolą kierownictwa jest dbałość o takie powiązanie struktury formalnej i systemu zasobów ludzkich, aby osiągnąć cele strategiczne firmy.
Rysunek 1. Model Michigan zarządzania zasobami ludzkimi.
Źródło: N.M. Tichy, Ch.J. Fombrun, M.A. Devanna, Strategic Human Resource Management, „Sloan Management Review” 1982, nr 2, [w:] T. Listwan, Zarządzanie kadrami, C.H. Beck, Warszawa 2006, s. 48.
Model harwardzki przyjmuje założenie, że presja różnych czynników na firmę wymaga odmiennego spojrzenia na zasoby ludzkie, bardziej strategicznej perspektywy, zaangażowania się w proces zarządzania kadrami kierowników liniowych. Model harwardzki również uwzględnia cztery zmienne. Są nimi:
- partycypacja pracowników,
- ruchliwość (przepływ) pracowników – do organizacji, w organizacji i od organizacji,
- systemy wynagrodzeń,
- systemy pracy.
Powyższe zmienne są rozpatrywane w kontekście czynników sytuacyjnych, takich jak: prawo, rynek pracy, filozofia zarządzania, strategia firmy. Dużą rolę w wywieraniu wpływu na kształt funkcji personalnej przypisuje się w tym modelu interesariuszom (stakeholders), takim jak: akcjonariusze, kierownictwo, pracownicy, związki zawodowe, samorząd czy rząd. Efektem zarządzania zasobami ludzkimi są skutki bezpośrednie (zaangażowanie, produktywność, zgodność celów organizacji i pracowników) i długofalowe (efektywność organizacji, dobrobyt jednostki i dobrobyt społeczeństwa).
Rysunek 2. Zarządzanie zasobami ludzkimi w ujęciu harwardzkim.
Źródło: M. Beer, B. Spector, P.Q. Lawrence, R.E. Walton, Managing Human Assets, The Free Press, New York 1984, s. 16 [w:] T. Listwan, Zarządzanie kadrami, C.H. Beck, Warszawa 2006, s. 49
Typowo strategiczne podejście do zarządzania zasobami ludzkimi zostało przedstawione w modelu Schulera (rys. 3). Według autora omawianego modelu nadrzędne znaczenie dla działań w zakresie strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi ma strategia organizacji. W jej ramach wyznacza się misje oraz główne cele organizacji. W procesie formułowania misji i celów brane są pod uwagę czynniki wewnętrzne i zewnętrze.
Do uznania zasobów ludzkich organizacji za zasoby o charakterze strategicznym z pewnością przyczyniła się teoria kapitału ludzkiego. Pojęcie „kapitał ludzki” jest coraz częściej wykorzystywane w opisie różnych podejść i modeli zarządzania zasobami ludzkimi, w tym także na szczeblu strategicznym.
Na podstawie dwóch wyróżnionych wcześniej cech kapitału ludzkiego (wartości i unikalności) w ramach strategicznej polityki personalnej, czyli zbioru celów, zasad i narzędzi wykorzystywanych do kształtowania potencjału kadrowego i motywacji pracowników, wskazano cztery modele polityki personalnej tworzenia kapitału ludzkiego organizacji:
- model rozwoju kapitału ludzkiego,
- model pozyskiwania kapitału ludzkiego,
- model kontraktowania kapitału ludzkiego,
- model kreowania aliansów w zakresie kapitału ludzkiego.
Model rozwoju kapitału ludzkiego stanowi jeden z najczęściej zalecanych modeli do kształtowania strategicznej polityki personalnej przedsiębiorstwa. Jego zaleta przejawia się między innymi w budowaniu kultury organizacyjnej za pomocą integracji pracowników oraz traktowaniu kapitału ludzkiego jako aktywów organizacji, czego następstwem są podejmowane decyzje inwestycyjne ukierunkowane na rozwój tego kapitału.
Z kolei model pozyskiwania kapitału ludzkiego jest nastawiony na zdobywanie wykwalifikowanych pracowników z rynku pracy, stosownie do realizowanej strategii firmy. Jego zaletą są niewątpliwie niższe koszty ponoszone w związku z wewnętrznym rozwojem, jednakże organizacja tym samym podejmuje ryzyko związane z możliwością wystąpienia na rynku pracy niedostatku pracowników o rzadko spotykanych kwalifikacjach.
U podstaw modelu kontraktowania kapitału ludzkiego leży założenie, że cele przedsiębiorstwa nie muszą być osiągane tylko przez własnych pracowników, ale również poprzez pracowników u kontrahentów. Wówczas organizacja zatrzymuje w swoich strukturach tylko kompetencje strategiczne (projektowanie, badania i rozwój, marketing itp.), przy czym pozostałe kompetencje wyprowadzane są na zewnątrz organizacji.
Kolejny model to model kreowania aliansów w zakresie kapitału ludzkiego. Organizacje stosujące ten model kładą szczególny nacisk na pozyskiwanie kapitału ludzkiego poprzez alianse strategiczne. Istota takich aliansów polega na „łączeniu sił” dwóch lub więcej organizacji do zrealizowania danego zadania lub projektu. Podstawową korzyścią tego typu podejścia jest wykonanie zadania w o wiele krótszym czasie i po niższych kosztach. Oprócz omówionych w wąskim zarysie modeli wykorzystujących dorobek teorii kapitału ludzkiego warto również wymienić dwa modele, które oprócz walorów poznawczych, w sposób uproszczony odzwierciedlają występujące w praktyce dwa typy podejścia do pracowników, tj. podejście podmiotowe i podejście przedmiotowe. Noszą one nazwy modelu sita i modelu kapitału ludzkiego.
Rysunek 3. Rysunek 3. Model strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi Schulera.
Źródło: R.S. Schuler, Strategic Human Resources Management: Linking the People with the Strategic Needs of the Business, Organizational Dynamics, Summer 1992, s. 18, [w:] T. Listwan, Zarządzanie kadrami, C.H. Beck, Warszawa 2006, s. 50.
Model sita oparty jest na konkurencji i rywalizacji jako zasadniczych stymulatorach zachowań i efektywności pracowników. Już na wejściu do organizacji dokonuje się ostrej selekcji kandydatów (gęste sito), aby przyjąć najlepszych. Ważnym obszarem zadaniowym staje się wówczas ocena zarówno przyszłych pracowników w trakcie ich selekcji, jak i pracowników już zatrudnionych. Wyniki tych ocen stają się często podstawą do awansów oraz zwolnień z pracy. Drugi z wymienionych modeli – model kapitału ludzkiego – jest przeciwieństwem modelu poprzedniego. Charakteryzuje go traktowanie pracowników jako kapitału, który należy rozwijać. Najważniejszym obszarem zadaniowym stają się wówczas szkolenia, których efektywność decyduje o losie całej organizacji, a zwolnienia z pracy są ostatecznością.
Na podstawie zaprezentowanych modeli strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi można stwierdzić, iż zarządzanie zasobami ludzkimi, z mało znaczącej i zmarginalizowanej funkcji, ewaluowało do pełnoprawnego składnika strategii w większości współczesnych organizacji, przy jednoczesnym coraz szerszym uwzględnieniu dorobku teorii kapitału ludzkiego.
