Benchmarking

   Rozpoczynając odpowiedź na pytanie czym jest Benchmarking istotne jest zaczać od historii. Początków benchmarkingu należy szukać w przedsiębiorstwie Rank Xerox to jej najprawdopodobniej zawdzieczamy tę metodę. W latach 70 firma ta przechodziła poważne problemy finansowe i organizacyjne które związane były z bardzo silną konkurencja na rynku kserokopiarek. Canon, koszty produkcji głównego konkurenta były ogromnie niższe niż ceny Rank Xeroksa, kierownictwo opracowało trzyczęściowy program o nazwie Leadership Through Quality którego druga część nosila nazwę właśnie Benchmarking. W swoim czasie okazało się, że to właśnie dzięki tej metodzie firma odzyskała swoją pozycję rynkową. Obecne rozumowanie benchamrkingu i stosowanie praktyk bazuje na tym co frima Xerox była wstanie osiągnąć ponad trzydzieści lat temu. Przelomowym momentem w historii benchmarkingu okazało się założenie przez APQC – Międzynarodowej Izby Benchmarkingu w USA której zadaniem było zapewnienie ogranizacji odpowiedniej bazy danych zawieracjącej informacje o optymalnych praktykach benchmarkingowych stosowanych na świecie. U zarania dziejów ludzie tworzyli metody jak i narzędzia  które służyły określaniu i doskonaleniu standardów wykonania. W najwcześniejszych cywilizacjach począwszy od Egipcjan mogliśmy zobaczyć chęć ulepszenia. Stworzyli oni niemalże dokładne metody pomiaru przy użyciu wzorca którym był  łokieć królewski. Grecy zostawili po sobie wzorce z dziedziny architektury czy sztuki i projektowania, Rzymianie natomiast korzystali z osiągnięć Egipcjan, jak i Greków, stworzyli system budowy dróg i mostów według znormalizowanych wzorców. Współczesna metoda benchmarkingu rozkręcona została na początku lat 80. XX w. przez firmę Xerox, później zaczęła rozpowszechniać się i nabierać coraz większego znaczenia przy tworzeniu strategii przedsiębiorstwa. Stosowali ją najlepsi z najlepszych: Komatsu, Harley-Davidson, Digital, Ericsson, IMB, Volvo, Chrysler.  Na początku lat 90. XX w. Benchmarking stał się jednym z ważniejszych kryteriów przyznawania prestiżowej amerykańskiej nagrody za osiągnięcia w dziedzinie jakości – Malcolm Baldrigde Award.

Według H.J. Harringtona metoda benchmarkingu jest jednym z najstarszych narzędzi dokonywania ulepszeń, jaką zna świat. Amerykański pionier benchmarkingu G. J, Balm mówi: ,,benchmarking jako wskaźnik poziomu agresywności, jaki musi posiadać dana organizacja, aby osiągnąć wymagany stopień konkurencyjności.’’ Początki benchmarkingu można wywieść od powszechnej w pierwszej połowie XX w. praktyki rozkładania na części produktów konkurencji, żeby poznać i powielić metody ich wytwarzania.

W ciągu dziejów ludzie tworzyli metody i narzędzia służące określaniu, zachowaniu i doskonaleniu standardów wykonania. Już w najwcześniejszych cywilizacjach począwszy od starożytnych Egipcjan mogliśmy zauważyć pragnienie ulepszenia. Stworzyli dokładne metody pomiaru przy użyciu wzorca zwanego łokciem królewskim.  Starożytni Grecy zostawili po sobie wzorce w dziedzinie architektury, sztuki i projektowania, a Rzymianie, którzy korzystali z osiągnięć zarówno Egipcjan, jak i Greków, stworzyli system budowy dróg i mostów według znormalizowanych wzorców. 

Biblia a szczególnie wersy Starego Testamentu zawierają wiele przykładów dokonywania się ludzkiego postępu poprzez studiowanie dokonań innych. Poszczególni ludzie a przede wszystkim organizacje porównują się z najlepszymi od wieków. Już pięćset lat przed naszą erą chiński San Tzu doszedł do wniosku, że zwycięstwa rodzą się z porównań. Sławny podróżnik Marco Polo podczas swych wypraw do Chin bacznie przyglądał się pewnym rozwiązaniom, jakich dokonali tubylcy, by następnie przeszczepić je w rodzinnej Wenecji i w ten sposób przyczynić się poniekąd do polepszenia, a przynajmniej do usprawnienia europejskiego stylu życia.

Żyjący w XV wieku malarz Michał Anioł porównywał swoje malarstwo ze stylem Leonarda Da Vinci. Oprócz niekwestionowanego talentu, jaki niewątpliwie posiadał, właśnie czerpanie z najlepszych wzorców, jakim był warsztat mistrza, pozwoliło mu osiągnąć tak wielki kunszt, dzięki któremu zalicza się jego twórczość do największych dokonań malarstwa w dziejach ludzkości. Warto w tym miejscu pokusić się o nieco filozoficzną konkluzję na temat różnicy pomiędzy ekonomią, technologią a sztuką w świetle dokonywania i wykorzystywania porównań, które stanowią istotę benchmarkingu.

Współczesna metoda benchmarkingu zainicjowana została na początku lat 80. XX w. przez firmę Xerox, a później zaczęła rozpowszechniać się i nabierać coraz większego znaczenia przy tworzeniu strategii przedsiębiorstwa. Stosowali ją najlepsi z najlepszych: Komatsu, Harley-Davidson, Digital, Ericsson, IMB, Volvo, Chrysler.  Na początku lat 90. XX w. Benchmarking stał się jednym z ważniejszych kryteriów przyznawania prestiżowej amerykańskiej nagrody za osiągnięcia w dziedzinie jakości – Malcolm Baldrigde Award.

Przedsiębiorstwa  muszą być elastyczne, aby szybko reagować na zmiany w konkurencji na rynku. Muszą przeprowadzać analizę benchmarkingową, aby wykorzystać najlepsze doświadczenia innych. Firma jest w stanie osiągnąć lepsze wyniki niż jej rywale jedynie wtedy, gdy umie wyróżniać się w trwały sposób. Musi dostarczać klientom większą wartość, zapewniać wartość porównywalną z produktami rywali przy niższym koszcie, lub jedno i drugie. Różnice pomiędzy przedsiębiorstwami występują pod względem kosztów i cen i wynikają z ogromnej liczby czynności niezbędnych do opracowania,  wyprodukowania,  sprzedania  i dostarczania  wyrobów. Benchmarking jest narzędziem używanym przy dążeniu do uzyskania możliwie najlepszej pozycji konkurencyjnej w długim okresie. Ciągłość sprzyja doskonaleniu poszczególnych czynności i wzajemnemu ich dostosowaniu, co umożliwia firmom zdobycie wyjątkowych zdolności i umiejętności dopasowanych do ich strategii. Ciągłość wzmacnia tożsamość firmy – dlatego benchmarking jest narzędziem umożliwiającym w ciągły sposób analizowanie konkurencyjnych czynności wykonywanych przez rywali.

Zgodnie z definicją słownika Webster`a, słowo benchmark ma swoje oryginalne  znaczenie w badaniach geograficznych, gdzie oznacza „poziom odchylenia wokół punktu odniesienia. W kontekście biznesu (zarządzania) oznacza poziom wyniku, który jest uznawany, jako doskonały lub najlepszy w klasie (best in class)”, który staje się punktem  odniesienia dla porównania. G. Dessler definiuje benchmarking jako „proces, za pomocą  którego firma uczy się, jak być najlepszą w wielu obszarach działalności poprzez analizę i porównanie praktyk innych firm działających w tych obszarach”. Grupa polskich ekspertów /Czekaj, Dziedzic, Kafel, Martyniak/ – zdefiniowała benchmarking, jako „uczenie się od najlepszych poprzez porównywanie z najlepszymi”, oraz  jako „metodę poszukiwania wzorcowych sposobów postępowania umożliwiających osiąganie najlepszych wyników poprzez uczenie się od innych i wykorzystanie ich doświadczenia”.

Wyzwania stojące przed współczesnymi organizacjami są obecnie trudne. Współczesne rynki charakteryzują się dużą złożonością. Organizacje działają w zmieniającym się i dynamicznym otoczeniu. Zmiany rynkowe są zazwyczaj bardzo dynamiczne. Organizacje muszą stawić czoła nowym wyzwaniom, takim jak globalizacja, zaostrzająca się konkurencja, nowe metody konkurowania, skracanie cykli życia produktów, określone podmioty, fuzje, alianse strategiczne, przełomowe innowacje techniczne i technologiczne, szybka wymiana informacji, nowe standardy jakości, zmieniające się oczekiwania klientów lub zmiany demograficzne. Organizacje muszą być elastyczne, aby przetrwać i prosperować i szybko dostosowywać się do zmian rynkowych. Wymaga od nich ciągłego doskonalenia. Stąd pojawia się potrzeba kontynuacji nauczania. Możemy uczyć się na doświadczeniach innych, którzy są lepsi od nas. Metodą, która to umożliwia, jest benchmarking. Benchmarking oznacza porównywanie organizacji z najlepszymi firmami w określonej dziedzinie, uczenie się od nich i korzystanie z nich. Zamiast szukać własnych rozwiązań tj. zwykle długi i kosztowny proces warto  skorzystać z doświadczenia innych. Wzorując się na skutecznych działaniach stosowanych przez inne podmioty, organizacja może uniknąć strat z tytułu ryzyka wprowadzenia niesprawdzonych zmian.

Podstawowe pojęcia związane z benchmarkingiem to:

• – identyfikacja – poszukiwanie odpowiedzi na pytanie, co jest tego przyczyną niektóre organizacje są najlepsze w tej dziedzinie,
• wiedza – proces poznawania i rozumienia innych organizacji, zawiera procedurę oceny tych organizacji, ich działalności i świadczonych przez nie usług,
• adaptacja – tj zastosowanie zdobytej wiedzy,
• systematyzacja – gromadzenie uzyskanych w ten sposób informacji i wiedzy należy usystematyzować w jedną całość,
• spójność – benchmarking to ciągły proces, którego głównym celem jest poprawić wydajność organizacji i dążyć do perfekcji

Benchamrking inaczej analiza porównawcza, metoda zarządzania która polega na systematycznym porównaniu przedsiębiorstwa z konkurentami czy też firmami wiodącymi w danej branży, oraz skopiowanie sprawdzonych wzorów postępowania taki jak procesy, metody czy sposób działania. Stosując benchmarking próbuje się wyeliminować podstawowy problem typowych porównań, takich jak niemożność bycia lepszym niż ten, od kogo zapożyczamy rozwiązania. Analiza porównawcza to proces systematycznego porównywania firmy z innymi (i ostatecznie z czołową konkurencją) lub porównywania różnych części firmy względem siebie w celu określenia aktualnego stanu firmy i tego, czy potrzebne są zmiany.
Benchmark to narzędzie doskonalenia procesów, które pomaga organizacji stać się organizacją uczącą się. Poprzez znajdowanie punktów odniesienia organizacja dąży do wprowadzenia najskuteczniejszych usprawnień, które mogą pomóc organizacji uzyskać przewagę konkurencyjną. Ponadto mogą bardziej obiektywnie patrzeć na podejmowane przez siebie decyzje. W benchmarkingu ważne jest, aby zidentyfikować, zrozumieć i dostosować procesy stosowane przez wybitnych konkurentów w celu poprawy wydajności poprzez kreatywne wdrażanie procesów i praktyk, które mają być stosowane w ich organizacji.
Często ludzie szukają przykładów, które pokazują najwyższą wydajność w danej dziedzinie, co pozwala na naśladowanie najlepszych. Benchmarking jest postrzegany jako proces systematyczny. Poprawa obszarów działalności nie jest jednorazowa. Istnieje potrzeba ciągłego gromadzenia informacji i poszukiwania lepszych rozwiązań. Przedsiębiorstwa  powinny być elastyczne oraz szybko reagować na zmiany w konkurencji na rynku. Muszą przeprowadzać analizę benchmarkingową, aby wykorzystać najlepsze doświadczenia innych. Firma  może osiągnąć lepsze wyniki w stosunku do  jej rywali jedynie wtedy, gdy potrafi wyróżniać się w trwały sposób. Musi dostarczać klientom większą wartość, zapewniać wartość porównywalną z produktami konkurencji przy niższym koszcie, lub dwie rzeczy jednocześnie. Różnice pomiędzy przedsiębiorstwami występują pod względem kosztów i cen i wynikają z ogromnej liczby czynności niezbędnych do opracowania,  wyprodukowania,  sprzedania  i dostarczania  wyrobów.

Cele benchmarkingu możemy podzielić na bezpośrednie i pośrednie Do pierwszych należą: lepsza identyfikacja procesu, porównanie identyfikacja mocnych i słabych stron na tle innych w modelu, uczyć się od innych i doskonalić praktykę aktorską. Kamienie milowe Benchmarking to: rozwijanie umiejętności przywódczych, przełamywanie niechęci podnieść ocenę zgodnie z pomysłami wygenerowanymi poza organizacją satysfakcja klienta lub przewaga konkurencyjna. Z celów benchmarkingu wynikają jego rodzaje.

Wyróżnia się cztery rodzaje benchmarkingu:

Benchmarking wewnetrzny – jest używany w dużych organizacjach, które mają wiele oddziałów lub filii, które prowadzą podobną działalność. Możliwe jest wówczas porównywanie wydajności poszczególnych usług i rozpowszechnianie najlepszych rozwiązań. W benchmarkingu wewnętrznym zakłada się porównania międzydziałowe i międzyfirmowe, pomiędzy oddziałami, poszczególnymi lokalizacjami lub podobnymi funkcjami w ramach danej firmy. Zaletą takiego rozwiązania jest posiadanie wszystkich uprawnień do stosowania wybranych rozwiązań, a także dostęp do wszystkich danych. Ponadto ryzyko niepowodzenia jest bardzo niskie. Minusem jest tylko dostęp  do własnych rozwiązań i brak porównania z innymi rozwiązaniami na rynku oraz potencjał stronniczości. Dlatego też wewnętrzny benchmarking  powinien być stosowany jako uzupełnienie rozpowszechniania dobrych praktyk. Przeprowadzenie wewnętrznego benchmarkingu  jest punktem wyjścia do rozpoczęcia benchmarkingu zewnętrznego.

Benchmarking konkurencyjny – jest trudny ze względu na niechęć konkurencji do ujawniania swoich danych. Należy w tym miejscu powtórzyć, że traktujemy benchmarking  jako podejście partnerskie, a nie rodzaj wywiadu gospodarczego, trzeba to robić za obopólną zgodą. Współpraca między konkurentami o znaczących udziałach w rynku może skutkować negatywnymi konsekwencjami prawnymi związanymi z zarzutami zmowy lub innych niedozwolonych praktyk. Porównanie z konkurencją również nie daje dużej przewagi, ponieważ korzystają z podobnej technologii i podobnych rozwiązań organizacyjnych, charakterystycznych dla branży. Znalezienie  nowych rozwiązań naprawdę wymaga wyjścia poza branżę

Benchmarking funkcjonalny – polega na wyszukiwaniu organizacji do porównania z innymi branżami, ale porównywane są tylko wybrane obszary, które działają podobnie do naszej działalności. Na przykład możemy porównać komunikację wewnętrzną, organizację transportu na wydziałach produkcyjnych, procesy zakupowe. Ponieważ nie ma wspólnego rynku, partnerzy chętniej wymieniają się informacjami. Możliwe jest również znalezienie nowych rozwiązań, które znacząco podnoszą efektywność operacyjną. Funkcjonalna analiza porównawcza jest uważana przez wielu autorów  ze względu na potencjalne skutki jego wymagań.

Benchmarking ogólny – znany również jako horyzontalny lub globalny, jest odmianą funkcjonalną i polega na porównaniu uniwersalnych procesów, które są takie same w wielu organizacjach, niezależnie od obszaru ich działania, np. obsługa klienta. Zaletą tego typu benchmarkingu jest stosunkowo łatwy dostęp do danych, ponieważ wymiana doświadczeń odbywa się między organizacjami, które nie są w bezpośredniej konkurencji.

Celem benchmarkingu jest systematyczne znajdowanie lepszych rozwiązań stosowanych poza firmą, a nie pojedynczych innowacji i kopiowania cudzych osiągnięć. Praktyka pokazuje, że dopasowanie rozwiązań innych osób do własnego wkładu twórczego jest katalizatorem innowacji i przyspiesza doskonalenie organizacyjne. Ilość posiadanych informacji odgrywa ważną rolę w procesie benchmarkingu. Zainteresowanie benchmarkingiem na całym świecie jest tak duże, że w Houston w USA powstała baza podejść porównująca się z naszymi konkurentami, a efekt uzyskany tą metodą, znany jako International Benchmarking Clearinghouse, jest pierwszą tego typu instytucją na świecie. Obecnie istnieje wiele tego typu baz danych do benchmarkingu, niektóre bardziej ogólne, inne wyspecjalizowane w konkretnych branżach.

Etapy benchmarkingu:

1. Planowanie

• Identyfikacja przedmiotu badań
• Identyfikacja przedsiębiorstwa do porównań
• Wybór metod zbierania danych

2. Analiza

• Przeprowadzenie badania
• Ustalenie odchyleń w zakresie efektywności
• Określenie poziomów przyszłych wyników

3. Integracja

• Komunikacja wyników benchmarkingu
• Ustalenie celów funkcjonalnych

4. Wdrożenie

• Opracowanie planu wdrożeniowego
• Uruchomienie działań wdrożeniowych
• Kontrola
• Określenie nowych benchmarków

Planowanie, na etapie planowania pierwszym krokiem jest identyfikacja obiektu badawczego. Powinno określić się tutaj, jaki jest produkt badanego procesu lub funkcji. Przez produkt należy rozumieć dowolny efekt działania procesu: materialny i niematerialny, celowy i niezamierzony, wewnętrzny i zewnętrzny.

Następnie należy wskazać środki służące identyfikacji dobrego produktu. W porównywanych firmach zostaną również zbadane pomiary, które mogą wskazać parametry ilościowe. Niezbędny jest również pomiar czynników, które definiują dobry produkt, dlatego też należy zastosować parametry jakościowe i opisowe. Będą one również ważne w kolejnym kroku.

Analiza, w drugiej fazie przeprowadzana jest ankieta, identyfikująca luki w wydajności i określająca przyszłe poziomy wydajności. Badania prowadzone są według rozbudowanego planu, który może wyglądać następująco:

• Przygotowanie się do wizyty – wybieranie konkretnych obszarów badawczych, opracowanie listy tematów i pytań, określenie zakresu mikro informacji, które mają być wymieniane.
• Kontakt –  ustalanie warunków wymiany z wybranymi firmami. 
• Ustalenie uczestników i zaplanowanie wizyty –  opracowanie szczegółowego harmonogramu godzinowego
• Wizyta – przeprowadzenie spotkania, wywiad, zbiór i wymiana danych
• Wniosek – sporządzenie tabel podsumowujących, sprawdzenie kompletność uzyskanych informacji
• Proces po zakończeniu – raport, korekty, przedstawienie raportu  kierownictwu firmy

Zebrane informacje muszą być w stanie zidentyfikować i przeanalizować ilościowe i jakościowe odchylenia od standardów naszej firmy. Odchylenia ilościowe mogą dotyczyć np. produktywności na pracownika, kosztu produkcji na jednostkę produktu,  realizacji celu, czasu realizacji zadania, poziomu błędu, stosunku produkcji do nakładów. Dostarczają  wiedzy o wpływie procesów, ale nie pozwalają bezpośrednio sugerować zmian. Dlatego konieczne jest również ustalenie luk jakościowych, które opisują różnice w sposobach osiągania wyniku lub celu. Odchylenia merytoryczne mogą pojawić się w: metodach wnoszenia wkładu, przydzielaniu obowiązków, kwalifikacjach personelu, stosowaniu narzędzi i metod, prawach i obowiązkach pracowników itp. Wiedza o odchyleniach jest wykorzystywana do określenia oczekiwanych poziomów wyników, które  nasza firma osiągnie podczas wdrażania przepisów dotyczących analizy porównawczej. W ramach tej fazy należy zaproponować dwa rodzaje działań: punktualne i strategiczne. Specjalne środki są tylko tymczasowe, ale umożliwiają szybki start na drodze do zwiększonej wydajności. Ich cechami charakterystycznymi są: łatwość obsługi, niskie koszty wdrożenia, zwiększona wydajność, brak kolizji z działaniami strategicznymi. Celem  działań doraźnych jest zainicjowanie zmian w określonym kierunku, zanim cały program działań strategicznych będzie gotowy do realizacji. Działania strategiczne mają charakter długoterminowy i skoncentrowany oraz mogą wiązać się  z dużymi inwestycjami i  zmianami organizacyjnymi.

Integracja, etap wstępny obejmuje komunikowanie wyników benchmarkingu i definiowanie celów funkcjonalnych. Wyniki benchmarkingu należy przedstawić wielu grupom pracowników, przynajmniej tym, którzy będą zaangażowani we wdrożenie. Chodzi o to, aby proponowane zmiany zostały zrozumiane i zaakceptowane. Dodatkową zaletą może być jednak wskazanie przez pracowników kolejnych zmian, które pozwolą na lepsze dopasowanie propozycji do specyfiki firmy. Komunikacja musi kreować potrzeby, oczekiwania i akceptację zmian wśród pracowników, co zapewnia szybkie wdrożenie.

Cele funkcjonalne dotyczą obszarów wybranych do wdrożenia zmian. Należy wskazać, kto jest odpowiedzialny za wprowadzanie zmian w tych obszarach. Wydajność można mierzyć, przyjmując cele i mierniki wydajności zmodyfikowanych procesów. Cele na poziomie działalności powinny być opracowane zgodnie z zasadami SMART.

Wdrożenie, ostatnim krokiem w procesie benchmarkingu jest wprowadzenie zmian. Obejmuje opracowanie planu wdrożenia, inicjowanie działań wdrożeniowych, monitorowanie realizacji oraz definiowanie nowych benchmarków. Plan wdrożenia powinien być przygotowany zgodnie z zasadami zarządzania projektem i zawierać co najmniej: kartę projektu, budżet, strukturę zadań, plan projektu wraz z macierzą odpowiedzialności, mapę kalendarium katastrofy. Wdrożenie można przeprowadzić na cztery sposoby:

• z wykorzystaniem istniejącej struktury organizacyjnej, jeżeli zakres zmiany nie wykracza poza działania jednostki organizacyjnej lub pionu,
• z rzeczywistym zespołem wykonać określoną pracę, w przypadku wdrożenia może to być konieczne  powołanie zespołu koordynującego wdrożenie,
• z kierownikiem procesu w przypadku  zmian ściśle związanych z wybranymi procesami i niepowiązanych W odniesieniu do komórek,
• w zakresie wykorzystania kół jakościowych, jeśli  takie istnieją, należy również wykorzystać w pierwszym etapie benchmarku.

Oprócz powyżej wymienionych rodzajów, biorąc pod uwagę szeroki zakres pojęcia benchmarkingu, można wyróżnić także typy podzielone ze względu na przedmiot analizy:

Benchmarking produktowy – przedsiębiorstwo może porównywać sposób prezentacji produktów lub usług, jak również ich ceny względem konkurencji. Pozwala to wypracować założenia nowej, lepszej dla klientów oferty.

Benchmarking procesowy – analizowane są w tym przypadku sposoby wdrażania i realizacji procesów, które wykorzystuje konkurencja.

Benchmarking strategiczny – porównanie w tym modelu dotyczy sposobu zarządzania i ustalania strategii działania, które wykorzystuje się w organizacjach będących liderem w swojej branży.

Benchmarking organizacyjny – analiza względem organizacji – jej procesów czy funkcji oraz sposobów ich usprawniania.

Benchmarking wyników – taki model dotyczy porównania podwzględem wyników ilościowych typu ceny lub czas dostawy. Analiza wewnątrz przedsiębiorstwa może wtedy wskazać pogorszenie się wydajności.Benchmarking jest procesem ciągłym. Nie ma gwarancji, że firma użyta do porównania miała do czynienia z najlepszą możliwą organizacją regionalną. Pamiętajmy też, że testy porównawcze niekoniecznie oznaczają porównania z najlepszymi. Można go też porównywać z innymi, by chłonąć nowe pomysły z innych branż czy gałęzi gospodarki.

Europejski kodeks przeprowadzania benchamrkingu:

• dobrze przygotować agendę spotkania,
• wykorzystać kontakty, ustalić sposób komunikacji,
• wymieniać informacje pomiędzy partnerami  o tej samej „wadze”,
• poufne, uzyskane informacje są zastrzeżone i nie mogą być przekazywane,
• wykorzystywać informacje wyłącznie do celów wcześniej określonych i zaakceptowanych przez firmę wzorcową,
• nie być przekonanym o legalności ujawnienia informacji stanowiących tajemnicę firmy,
• kompletne analizy i opracowania muszą być przygotowane w drodze umowy,
• rozumieć partnerów w proces

Należy również wziąć pod uwagę warunki skutecznego benchmarkingu, podczas analizy porównawczej działań firmy ważne jest, aby pamiętać o ryzyku i regułach, które przestrzegają, a które sprzyjają sukcesowi.

• Benchmarki nie powinny być tworzone pod presją czasu i bez należytej staranności,
• Unikać jednoczesnego analizowania wszystkich funkcji,
• Nie przedłużać czasu zbierania danych,
• Nie traktować benchmarków jako jednorazowego celu,
• Należy również wziąć pod uwagę  inne praktyki zarządzania, które mogą prowadzić do sukcesu organizacyjnego,

W praktyce marketingowa analiza porównawcza wykorzystywana jest najczęściej do badania strategii jakościowych, cenowych i  marketingowych liderów rynku. Banchmarking strategiczny jest najbardziej przydatny do analizy strategicznej, która polega na ciągłym porównywaniu rozważanej firmy z modelowymi konkurentami, liderami branży, z punktu widzenia każdego czynnika sukcesu.

Zalety i Wady:

Zalety:

• napędzanie zmian i optymalizowanie działań,
• zachęca do uczenia się organizacji,
• promuje identyfikację celów strategicznych i operacyjnych,
• daje możliwość uczenia się na błędach  firm, inne firmy, oszczędność czasu i pieniędzy,
• wspiera kreatywność i innowacyjność pracowników,
• zapobiega samozadowoleniu organizacyjnemu poprzez ciągłe porównywanie z innymi organizacjami

Wady:

• zagrożenia dla kreatywności organizacyjnej,
• podobieństw między firmami stosującymi benchmarki,
• problemów przyswajania informacji  spoza branży

Warunkiem koniecznym skutecznego stosowania go, jest wykonywanie bieżących pomiarów własnych wyników, tak by ujawniać słabe i mocne strony przedsiębiorstwa, a także przejawy postępu.

Benchmarking można rozpatrywać, uwzględniając kryterium podmiotowe lub kryterium przedmiotowe.

• Benchmarking podmiotowy:
• wewnętrzny – porównanie danej jednostki z innymi obszarami funkcjonalnymi tego samego przedsiębiorstwa,
• zewnętrzny /konkurencyjny/ – porównanie obejmuje grupę przedsiębiorstw z tego samego sektora,
• funkcjonalny – odnosi się najczęściej do przedsiębiorstw działających w innych sektorach,
• ogólny – zawężony do tych funkcji i procedur, które bez względu na przynależność sektorową przebiegają w identyczny sposób.
• Benchmarking przedmiotowy:
• strategiczny – przeprowadzana jest analiza misji, wizji, ogólnej strategii, dokonywanych inwestycji czy prowadzonych prac badawczo-rozwojowych liderów rynkowych; rozwój organizacji określamy nie tylko na tle konkurencji, ale również najlepszych firm spoza branży,
• procesowy – przedmiotem porównań są procesy i procedury decydujące o wartości dostarczanej klientom, osiągnięciu wysokiego poziomu efektywności oraz warunkujące wysoką pozycję konkurencyjną,
• produktowy – porównuje się produkty i usługi pod kątem zaspokajania potrzeb klientów oraz innowacyjności zastosowanych rozwiązań,
• metod zarządzania – porównujemy sposób realizacji kluczowych funkcji i sposobów zarządzania z wiodącymi przedsiębiorstwami.
• Warianty benchmarkingu:
• ogólny (horyzontalny) – szczególny i jednocześnie najpowszechniej stosowany przypadek benchmarkingu funkcjonalnego, w którym przedmiotem zainteresowania są funkcje i procedury przebiegające identycznie, bez względu na przynależność branżową przedsiębiorstwa, a nawet charakter organizacji,
• wyników działania – porównuje się dane mówiące o poziomie efektywności organizacji w aspekcie ekonomicznym i operacyjnym, szeregujemy kilka firm pod kątem osiąganych rezultatów i wyznaczamy własną pozycję w odniesieniu do innych organizacji danego sektora,
• relacyjny – punktem odniesienia jest organizacją będąca partnerem handlowym – klientem lub dostawcą, albo też oba podmioty są współudziałowcami przedsięwzięcia – spółki joint venture,
• marketingowy – przypadek benchmarkingu strategicznego, w którym badamy i porównujemy opinie klientów na temat wybranych cech produktów lub usług danej organizacji z cechami produktów oferowanych przez konkurencję,
• projektu – firma dokonuje oceny efektywności nowego zadania inwestycyjnego, w jakie jest zaangażowana.
• Każdemu z wariantów benchmarkingu można przypisać cele bezpośrednie (lepszą identyfikacje procesów, porównywanie się z innymi, identyfikacje słabych i mocnych stron na tle wzorca, uczenie się od innych, doskonalenie praktyki działania) i pośrednie (rozwój umiejętności zarządczych, przezwyciężenie niechęci do pomysłów powstających poza organizacją, zwiększenie satysfakcji klientów, osiągnięcie przewagi konkurencyjnej). Traktując jeden z celów, jako wiodący, dobieramy do jego realizacji najbardziej adekwatny rodzaj benchmarkingu. Ważnym kryterium przy doborze danego rozwiązania benchmarkingowego są zasoby i czas, które chcemy i możemy przeznaczyć do uzyskania określonych korzyści.
• Bezpośrednie korzyści ze stosowania benchmarkingu:
• – podwyższenie produktywności,
• – podwyższenie konkurencyjności,
• – polepszenie stosunków z klientami,
• – identyfikacja własnego potencjału rozwoju,
• – przejrzystość własnych procesów przedsiębiorstwa,
• – analiza przedsiębiorstwa,
• – porównanie całej firmy lub tylko jej poszczególnych obszarów,
• – zidentyfikowanie najlepszych metod,
• – zidentyfikowanie deficytów,
• – ciągłe monitorowanie postępów,
• Pośrednie korzyści ze stosowania benchmarkingu:
• – zrozumienie procesów zachodzących we własnym przedsiębiorstwie,
• – poddanie krytyce celów przedsiębiorstwa,
• – sprawdzenie strategii firmy,
• – wzmocnienie konkurencyjności,
• – zainicjowanie ciągłego procesu udoskonalania (kaizen).

Proces benchmarkingu organizacji powinien kierować się pewnymi zasadami. Postępowanie jest zwykle zawarte w procedurze. Zanim jednak menedżerowie organizacji zdecydują się na zastosowanie benchmarkingu muszą być spełnione określone warunki, które można podzielić na trzy kategorie 

1. Środki strukturalne, tj. organizacja musi posiadać odpowiednie zasoby i możliwości: – zasoby finansowe, – czas potrzebny na wykonanie zadań wymaganych do analizy porównawczej, – merytoryczna znajomość metody analizy porównawczej, – konkurencyjność i potencjał rozwojowy grupy badawczej.

 2. Kulturowy – organizacja musi mieć wartości i postawy, co jest podstawą efektywnego wykorzystania benchmarkingu: – wysiłki międzynarodowe, – gotowość do zmiany, – Chęć dzielenia się informacjami z innymi – aktywny udział wszystkich pracowników – zgoda personelu na przeprowadzenie procesu i jego udział w każdym etapie pracy. 

3. Zrozumieć naturę procesów związanych z funkcjonowaniem organizacji, a tu potrzebujesz: – posiadanie dokumentacji procesowej (schematy technologiczne, schematy blokowe), – Wskaźniki wydajności procesu (np. wskaźnik rotacji zapasów), – zrozumieć, jak procesy wpływają na konkurencyjność oraz kluczowe czynniki sukcesu organizacji. 

Wszystkie powyższe czynniki, a przynajmniej większość z nich, muszą być obecne wówczas istnieje duże prawdopodobieństwo, że dzięki zastosowaniu benchmarkingu organizacja osiągnie wyznaczony cel.

Benchmarking nie polega na wyszukiwaniu pojedynczych innowacji, ale raczej na procesie znajdowania, jeśli nie idealnych, lepszych rozwiązań stosowanych poza naszą działalnością. Z drugiej strony istnieje stosunkowo niewiele metod i procedur, które nie zostały opisane w innym miejscu. Innymi słowy, benchmarki często nie dostarczają całkowicie niedeterministycznych rozwiązań. Jednak ta metoda często rodzi nowe impulsy i pomysły. Czasami twierdzi się, że tylko znane  metody normalnie, z teoretycznego punktu widzenia, dają dobre wyniki.

Etyka w benchmarkingu to skuteczna metoda zarządzania pod warunkiem, że przynosi korzyści obu stronom zaangażowanym w proces. Zaufanie organizacji, z którą się komunikujemy, również nie powinno nas zawieść.

Benchmarking jako proces związany z poprawą funkcjonowania firm, mimo że wymaga nakładu pracy i poniesienia kosztów, niesie za sobą wiele korzyści. Do tych najważniejszych należy:

• Dobrze przeprowadzony benchmark to sukces w doskonaleniu efektywności, a tym samym w doskonaleniu przedsiębiorstwa w ujęciu całościowym.
• Analiza przedsiębiorstwa na różnych szczeblach pozwala uchwycić nieprawidłowości, usprawnić pracę firmy i lepiej dostosować ją do otoczenia rynkowego.
• Poznanie informacji o konkurencji umożliwia wprowadzenie innowacyjnych rozwiązań, o których firma wcześniej nie wiedziała.
• Szczegółowe porównanie względem konkurencji umożliwia wdrożenie rozwiązań stosowanych u pomiotów,      które lepiej radzą sobie w danej branży.
• Proces benchmarkingu ma poprawić działanie całego przedsiębiorstwa, a więc osiągnąć lepsze wyniki i wyższe zyski.
• Porównywanie z najlepszą konkurencją przeprowadza się w taki sposób, aby z uzyskanych wyników wyznaczać cele strategiczne na przyszłość.
• Wyniki analizy będą również wskaźnikami wyznaczającymi kierunki rozwoju przedsiębiorstwa, jego możliwości i sposoby doskonalenia, które gwarantują sukces.
• Benchmark wykorzystywany w procesie badania efektywności przedsiębiorstwa i wydajności organizacji daje możliwość kontroli kosztów pracy czy monitorowania jej rentowności.
• Ciągłe doskonalenie, które polega na systematycznym porównaniu swojego przedsiębiorstwa do konkurencji, pomaga firmie zapewnić pozycję lidera w branży.
• Szereg porównań mających odpowiedzieć na pytanie o mocne i słabe strony firmy to korzyść również dla klienta – przedsiębiorstwo udoskonala ofertę wraz ze swoimi produktami i usługami.

Ciągłe zmiany w otoczeniu rynkowym, w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi czy rozwój technologii – wszystko to sprawa, że kadra zarządzająca potrzebuje dokładniejszej analizy przedsiębiorstwa, by uzyskiwać jeszcze lepsze wyniki. Poszukiwanie najefektywniejszych metod staje się prostsze, gdy firma stosuje dobrze dopasowany do jej specyfiki i precyzyjnie zrealizowany benchmark.