Skrót TQM pochodzi od angielskich słów Total Quality Management, co tłumaczone jest na język polski jako „kompleksowe zarządzanie jakością”. Podwaliny TQM zostały stworzone na początku lat 40. ubiegłego stulecia. Powstały dzięki współpracy amerykańskich naukowców W.E. Deminga (TQM jest oparte między innymi na tzw. cyklu Deminga) i J. Jurana ze Związkiem Japońskich Naukowców i Inżynierów. Pojęcie Zarządzanie przez jakość pojawiło się na przełomie lat 70. i 80. XX wieku w Stanach Zjednoczonych i szybko stało się modną, choć – jak pokazały doświadczenia przedsiębiorstw – słabo rozumianą koncepcją. Jednak źródeł TQM należy szukać już w latach 20. XX wieku. Prowadzone w latach 20. badania Waltera Shewharta nad statystycznym opisem zmienności w produkcji zaowocowały opracowaniem założeń statystycznego sterowania procesami, a później statystycznego sterowania jakością. Metody te zostały wykorzystane już w czasie II wojny światowej w przemyśle zbrojeniowym Stanów Zjednoczonych. Jednak boom popytowy, jaki miał miejsce po zakończeniu wojny spowodował, że kwestie jakości zeszły na dalszy plan. Sterowaniem jakością za pomocą metod statystycznych zainteresowali się pod koniec lat 40. inżynierowie japońscy. Stało się to za sprawą Williama Edwardsa Deminga, ucznia W. Shewharta, który przedstawił w Japonii serię wykładów na ten temat. Zdarzenie to uważa się za początek rozwoju nowego podejścia do jakości produktów. Od początku lat 50. wiedzę na temat statystyki oraz jakości propagował w Japonii także Joseph Juran. Na początku lat 60. opublikowano koncepcję Total Quality Control – kompleksowego sterowania jakością, która zbierała w postaci kilku zasad osiągnięcia i doświadczenia współpracy amerykańsko-japońskiej. Zasady te zostały zrewidowane i znacznie rozszerzone kilka lat później, gdy wprowadzono koncepcję Total Quality Commitment znaną także jako Company-Wide Quality Commitment. Kryzys naftowy w Stanach Zjednoczonych spowodował, że Amerykanie zainteresowali się małymi i tanimi autami z Japonii. Okazało się, że są one bardziej niezawodne od pojazdów rodzimej produkcji, dzięki czemu sprzedaż szybko rosła. Zaniepokojone konkurencją amerykańskie koncerny motoryzacyjne zaczęły poszukiwać przyczyn swoich porażek. Skutkiem tych poszukiwań były pierwsze poza Japonią próby wdrożeń metod Total Quality Commitment. Nazwę Total Quality Management przyjęto w Stanach Zjednoczonych dla podejścia (nazywanego przez niektórych autorów filozofią) wykorzystującego zestaw metod projakościowych. Nie wszystkie z tych metod pochodziły z Japonii, niektóre zostały opracowane przez korporacje amerykańskie (np. Six Sigma, Failure Mode and Effects Analysis). W latach 80. nastąpiła popularyzacja zarządzania przez jakość w Stanach Zjednoczonych i Europie. Szybko jednak okazało się, że efekty są dalekie od osiągnięć japońskich. Stwierdzono, iż głównymi przyczynami niepowodzeń była próba skopiowania metod bez uwzględnienia odmiennej kultury organizacyjnej i narodowej. Zachodnie przedsiębiorstwa zorientowane są na:
- krótkoterminowe projekty poprawy,
- przynoszenie zysków akcjonariuszom,
- oceniające swoich pracowników na podstawie osiągnięć w krótkich okresach czasu,
W takiej konfiguracji nie są w stanie sprostać filozofii mozolnego, długotrwałego doskonalenia organizacji w każdym aspekcie jej działalności. Stąd w latach 90. zarządzaniu przez jakość przeciwstawiono reengineering – koncepcję rewolucyjnych zmian w całej firmie. Wprowadzenie reengineeringu okazało się bardzo drogie. Po niepowodzeniu kilku dużych projektów wdrożeniowych, autorzy koncepcji zrewidowali swoje poglądy i ograniczyli się do rewolucyjnych zmian tylko w kluczowych procesach.
Pojęcie „Total Quality Management” najczęściej tłumaczy się z angielskiego na język polski, jako „Kompleksowe zarządzanie przez jakość”. W literaturze polskiej i zagranicznej coraz częściej przyjmuje się angielską wersję językową tego pojęcia lub jej skrót – TQM . Total Quality Management jest filozoficzną koncepcją zarządzania, która przyporządkowuje podjęcie decyzji ciągłemu wzrostowi jakości pracy i produktu. Pojęcie TQM nie jest opisanym, zadekretowanym systemem zarządzania. Total Quality Management nie jest jakąś inną, specjalną, dodatkową działalnością, to filozofia i strategia dochodzenia do wyższej jakości pracy i tą drogą osiągania ciągłej poprawy jakości wyrobów i świadczonych usług. TQM dąży do spełnienia wymagań jakościowych i trwałego zadowolenia klientów wewnętrznych i zewnętrznych. Kompleksowe zarządzanie przez jakość jest przeciwieństwem i zaprzeczeniem totalnego zarządzania przez ilość – filozofii zarządzania, która podporządkowuje podejmowanie decyzji ciągłemu wzrostowi ilości pracy i produktu. Przez „sposób zarządzania” należy tu rozumieć współczesną koncepcję filozoficznego postrzegania roli zarządzania w tworzeniu produktów zaspokajających oczekiwania klientów. Wywodzi się ona z pogłębionej analizy roli gospodarowania i pracy w rozwoju ludzkości. Celem gospodarowania od wszech czasów jest zaspokojenie potrzeb społeczeństwa, czyli właścicieli i pracowników oraz konsumentów i użytkowników w warunkach ograniczonego występowania dóbr (surowców). Realizacja wytwarzanych celów wymaga wyboru, czyli świadomego podejmowania decyzji, którym towarzyszy koszt alternatywny. Zarządzanie musi być podporządkowane jakości, która stała się centralnym punktem współczesnego zarządzania organizacjami produkcyjnymi i usługowymi. TQM, najkrócej mówiąc, polega na podporządkowaniu każdej decyzji osiąganiu optymalnej jakości, czyli takiej, na jaką oczekuje klient zewnętrzny organizacji. Z analizy celów, wskazówek i zasad TQM wynika, że :
• Osoby pełniące funkcje kierownicze powinny osobiście, stale i konsekwentnie oraz w sposób widoczny dążyć do osiągania długofalowych korzyści organizacji.
• Brak wytrwałości w działaniu paraliżuje i zagraża realizacji zasad nowoczesnego systemu zarządzania a nacisk na szybki zysk niszczy wytrwałość w osiąganiu celu.
• Od zarządzających wymaga się czegoś znacznie więcej niż rozliczanie zarządzanych z przydzielanych zadań ilościowych.
• Od naczelnego kierownictwa organizacji żąda się ciągłych innowacji i udoskonaleń oraz postrzegania długoterminowych jej celów. Od zarządzających wymaga się umiejętności rozpoznawania rzeczywistych problemów i ich rozwiązywania.
• Kierujący organizacją powinien dążyć do stałej poprawy jakości zarządzania i panować nad systemem jakości udoskonalając go z pomocą zatrudnionych.
• Właściwe wyszkolenie zatrudnionych i zgoda na ich partycypowanie w zarządzaniu organizacją poprzez zarządzanie własną pracą, powoduje wzrost jakości pracy i produktów, pozwala na ograniczenie nieefektywnej pracy inspekcji i pociąga za sobą zmniejszenie kosztów wytworzenia.
• Należy wdrażać idee pracy bezusterkowej i hasła „zrób to od razu jak trzeba” i tą drogą zmniejszać koszty nieodpowiedniej jakości. Pracownicy powinni brać udział w inspekcji zarówno procesów, jak ich efektów. Należy pamiętać o tym, że 70% przyczyn błędów (wad i niezgodności) jest skutkiem wad systemu zarządzania i nadzoru w organizacjach, a pozostałe 30% skutków nieodpowiedniej jakości pracy obciąża bezpośrednio pracownika.
• Metody TQM muszą stosować wszyscy zatrudnieni w poszczególnych komórkach organizacji pracownicy oraz powinny traktować się nawzajem jak klientów (wewnętrznych) i dążyć do zaspokojenia ich potrzeb.
R. W. Griffin uważa, że TQM „to rzeczywisty i znaczący wysiłek organizacji na rzecz zmiany całego jej podejścia do prowadzenia działalności gospodarczej, tak, aby uczynić jakość najważniejszym czynnikiem we wszystkich poczynaniach organizacji” . Jego zdaniem, w skład tak rozumianego podejścia TQM, wchodzą między innymi:
• strategiczne zaangażowanie najwyższego kierownictwa, które jest punktem wyjścia TQM;
• Zaangażowanie pracowników, bez których niemożliwa jest poprawa, jakości pracy osób działających w zespołach;
• metody organizacji i produkcji, które stwarzają lepsze warunki poprawy jakości;
• strategiczne zaangażowanie najwyższego kierownictwa na rzecz zmiany całego podejścia do pro jakościowego prowadzenia działalności gospodarczej organizacji.
Kluczem do sukcesu jest zazębianie się strategicznych, organizacyjnych, personalnych i technicznych przedsięwzięć w zabezpieczeniu jakości. Człowiek jest centralnym punktem. Duch pracy zespołowej jest tu wymogiem, zapewnienie ciągłej poprawy jakości dziś i w przyszłości.
Do najważniejszych cech i zasad TQM zaliczyć należy następujące:
• Stosując TQM pracownik nie wykonuje dodatkowej pracy, tylko tę, którą w danym momencie świadczy, przy czym podporządkowuje ją zasadzie ciągłego jej doskonalenia w dążeniu do znakomitości.
• Pracownik nie działa w pojedynkę, ale w zespole. TQM, bowiem opiera się na pracy zespołowej, kierowanej przez przywódcę, za którym podążają zaangażowani pozostali członkowie zespołu, realizując pod jego kierunkiem koncepcje doskonalenia jakości pracy. Praca zespołowa dzięki możliwości wspólnego dyskutowania, konsultowania w trakcie realizacji kolejnych problemów – zadań – umożliwia osiąganie lepszych wyników niż miałoby to miejsce, gdyby członkowie zespołu działali w pojedynkę.
• TQM zwraca szczególną uwagę na problem przywództwa oraz zaangażowanie w proces ciągłego doskonalenia pracy, wyrobów i usług. W odpowiedzi właściwie od strony ekonomicznej motywowanych pracowników, czyli o wynagradzaniu akceptowanym przez zatrudnionych.
• TQM opiera się na wykorzystaniu rezerw tkwiących w psychice człowieka do poprawy jakości pracy. Oznacza wykorzystanie bodźców pozaekonomicznych (oczywiście nie fizycznych) skłaniających pracowników do ciągłego doskonalenia swojej pracy i samorealizacji poprzez pracę.
• Kluczem do sukcesu w organizacjach stosujących zasady TQM jest zazębianie się strategicznych, organizacyjnych, personalnych i technicznych przedsięwzięć w zapewnianiu optymalnego poziomu jakości świadczonych usług i produkowanych wyrobów.
• Centralne miejsce w TQM zajmuje człowiek, a duch pracy zespołowej jest tu wymogiem.
- Najważniejsza zasada zarządzania jakością to orientacja na klienta. Pamiętać trzeba, że doskonalenie jakości wyrobu lub usługi powinno być oparte na konkretnych oczekiwaniach klienta.
To klient wyznacza kierunek procesu doskonalenia, a organizacja powinna dążyć do zaspokojenia jego potrzeb. Aby osiągnąć ten cel, niezbędna jest najpierw prawidłowa identyfikacja odbiorców, następnie rozpoznanie ich potrzeb oraz pomiar zadowolenia z dostarczonych produktów lub usług. Klientem organizacji w zależności od rodzaju działalności może być finalny konsument, pośrednik (np. hurtownik), ale także klient wewnętrzny na przykład w postaci lokalnego oddziału firmy. W identyfikacji jego potrzeb oraz pomiarze satysfakcji pomagają różne narzędzia – specjalistyczne badania, ankiety, czy analiza liczby reklamacji i zwrotów towarów. Proces badania potrzeb i satysfakcji klienta powinien mieć charakter ciągły! Organizacja musi brać pod uwagę zmieniające się potrzeby i umieć w porę na nie zareagować. Dzięki temu ma szansę wygrać z konkurencją. W zarządzanie jakością powinni być zaangażowani wszyscy pracownicy, jednak muszą oni jasno rozumieć cel jakości – najlepiej zastosować Hoshin Kanri. Kluczową rolę odgrywa więc kierownictwo organizacji, które powinno wyznaczać cele i kierunki działania, tworzyć odpowiednie warunki do ich realizacji, kontrolować przebieg poszczególnych procesów i wreszcie oceniać ich efekty. Przywódca według TQM nie jest zwykłym kierownikiem wydającym polecenia ani nadzorcą. To lider, który planuje i zarządza zasobami w taki sposób, by osiągnąć wraz z zespołem założony cel. Niezwykle ważnym elementem jego działań powinno być więc budowanie relacji z podwładnymi opartych na zaufaniu oraz komunikacji np. poprzez No blame culture. Pracownicy powinni rozumieć ideę nieustannej poprawy jakości, a także mieć jasno wyznaczone zadania i zakres odpowiedzialności. Powinni również otrzymać od przywódcy narzędzia do wykonywania swoich zadań. Zaangażowanie pracowników. Zasada ta jest ściśle związana z poprzednią, ponieważ za zaangażowanie pracowników w dużej mierze odpowiada kierownictwo. To właśnie ono jest odpowiedzialne za to, by pracownicy na każdym szczeblu rozumieli ideę doskonalenia jakości i chcieli aktywnie uczestniczyć w tym procesie – wykorzystując KAIZEN. Bez ich zaangażowania organizacji będzie bardzo trudno osiągnąć założone cele. Aby wywołać aktywną postawę wśród pracowników, należy zadbać o takie aspekty jak:
- motywacja i satysfakcja z pracy – nie chodzi tylko o odpowiednie wynagrodzenie i premie, ale także zapewnienie odpowiednich warunków pracy, powierzanie zadań adekwatnych do kompetencji i odpowiadających ambicjom, czy wreszcie umożliwienie rozwoju (szkolenia, jasno wyznaczona ścieżka awansu itp.),
- komunikacja – chodzi tu przede wszystkim o wewnętrzną wymianę informacji zarówno formalną, jak i nieformalną; pracownicy, którzy wiedzą, co się dzieje w organizacji, uczestniczą w szkoleniach, zebraniach i rozwiązywaniu różnych problemów, a także mają możliwość wyrażenia swoich opinii, siłą rzeczy angażują się w życie przedsiębiorstwa oraz czują się za niego bardziej odpowiedzialni,
- praca zespołowa – realizacja zadania z innymi osobami wymaga współdziałania, ale i wywołuje chęć rywalizacji, dlatego skutecznie pobudza zaangażowanie pracowników.
Działalność każdego przedsiębiorstwa czy organizacji opiera się na procesach. Proces należy tutaj rozumieć jako zespół powiązanych ze sobą działań (najczęściej wykorzystujących określone zasoby), dzięki którym można przekształcić element wejściowy w wyjściowy. Przykładem procesu może być przetworzenie na linii produkcyjnej jabłek w sok, ale także weryfikacja wniosku kredytowego w banku. Procesy mogą być główne, pomocnicze i związane wyłącznie z zarządzaniem. W ogólnym ujęciu podejście procesowe polega na sprecyzowaniu takich procesów w organizacji, potem ich monitorowaniu. Dlaczego? Właśnie po to, aby osiągnąć założone cele czy wyniki.
Stosuje się tutaj zasadę ciągłego doskonalenia (tzw. Koło Deminga), która polega na powtarzaniu cyklu następujących faz:
- planowania, czyli sformułowania procesu i ustalenia jego celu,
- realizacji, czyli wdrożenia procesu,
- oceny, czyli sprawdzenia stopnia realizacji celów w wyniku procesu,
- poprawy procesu w celu jego udoskonalenia.
Takie podejście pozwala poprawiać jakość każdego odcinka działalności organizacji, co przekłada się na osiągnięcie najważniejszego celu, jakim jest poprawa zadowolenia klienta.
Podejście systemowe do zarządzania jakością. Ta zasada jest powiązana z poprzednią, ponieważ podejście systemowe do zarządzania to nic innego jak zarządzanie systemem powiązanych ze sobą procesów. Poszczególne procesy należy traktować jak system naczyń połączonych, w których jedno oddziałuje na pozostałe. Należy więc je prawidłowo wszystkie zdefiniować oraz rozpoznać występujące między nimi zależności. W zarządzaniu systemowym niezwykle ważna jest także umiejętność wskazania procesów kluczowych i pobocznych oraz ich właściwe integrowanie w celu osiągnięcia określonych rezultatów. Gotowym systemem zarządzania jest np. ISO 9001:2015. Ciągłe doskonalenie. Konieczność nieustannego doskonalenia jest tak naprawdę główną ideą koncepcji zarządzania jakością. Można to wyjaśnić w filozoficzny sposób. Idealna jakość nie istnieje, ponieważ zawsze znajdzie się ktoś, kto będzie oczekiwał od produktu czegoś więcej. Może okazać się również, że konkurencja zaoferuje w końcu lepszej jakości produkt w tej samej cenie. Zasada ta zakłada, że ciągłemu doskonaleniu powinny podlegać wszystkie elementy organizacji. Dlaczego? Ponieważ to determinuje jakość finalnego produktu, a więc zadowolenie klientów i przewagę konkurencyjną firmy na rynku. Warto zrozumieć jakich błędów nie popełniać przy ciągłym doskonaleniu. Zapraszam do wpisu: Ciągłe doskonalenie – 5 przyczyn niepowodzenia w firmach. Doskonalić należy zatem procesy, procedury i wszystkie najmniejsze nawet działania realizowane w ramach organizacji. Należy to robić w sposób ciągły zgodnie z cyklem wspomnianej wyżej Koła Deminga. Warto zauważyć, że ciągłe doskonalenie wymaga prawidłowej identyfikacji nie tylko tego, co należy w tym momencie poprawić, ale także rozpoznaniu potencjalnych zagrożeń. Służą do tego audyty, które pełnią niezwykle ważną funkcję w zarządzaniu jakością. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów. Kolejna ważna zasada, która wynika z poprzednich. Tym razem chodzi o to, aby wszelkie decyzje podejmowanie w ramach zarządzania (procesami, ludźmi, jakością itp.) były podejmowane na podstawie informacji i danych. Decyzje w organizacji, dziale nie mogą być podejmowane na podstawie domysłów, przeczuć czy „wydaje mi się”. Decyzje muszą wynikać z danych, faktów i informacji. Kluczem jest gromadzenie i przetwarzanie danych w sposób standardowy! Ma to znaczenie choćby w procesie ciągłego doskonalenia. Dlaczego? Ponieważ monitorowanie danego odcinka działalności musi być oparte na tych samych wskaźnikach. Dlaczego? Ponieważ tylko wtedy można właściwie ocenić skuteczność wdrażania kolejnych usprawnień. Zarządzanie relacjami. Pierwotnie zasada ta dotyczyła wyłącznie dostawców, jednak aktualnie rozumie się ją również jako konieczność zarządzania relacjami z wszystkimi partnerami biznesowymi. Dostawcy wciąż odgrywają kluczową rolę, ponieważ dostarczane przez nich komponenty, półprodukty, czy materiały mają wpływ na jakość finalnego wyrobu. Duże znaczenie ma odpowiedni dobór grupy dostawców. Powinno się to odbywać na podstawie określonych kryteriów np. jakości dostarczanych produktów, cennika, warunków dostaw itp. Dostawcy muszą być pogrupowani według odpowiednich kryteriów i ważności dla organizacji. Kolejny krok to ustalenie strategii długo i krótko-terminowych. Ważny jest też sposób standardowej komunikacji, zrozumiałej przede wszystkim przez dostawcę. Biorąc pod uwagę globalne łańcuchy dostaw i różnice kulturowe jest to nie lada zadanie.
TQM ma 3 podstawowe założenia:
1. Stałe doskonalenie
Żeby firma mogła się rozwijać, musi być stale doskonalona. I warto tutaj zaznaczyć, że doskonalić należy dosłownie wszystko, całościowo, każdy element firmy.
W tym doskonaleniu mają też brać udział wszyscy – każdy pracownik firmy. Nie da się tu zastosować zrzucania zmiany na zewnętrznych konsultantów – zmiana w TQM-ie musi się dokonywać wewnątrz firmy. Podobnie jak nie możemy wynająć zewnętrznego konsultanta, który za nas będzie uprawiał sport i zdrowo się odżywiał po to, abyśmy my byli zdrowi.
Doskonalenie ma się też odbywać cały czas. Nigdy nie przyjdzie taki moment, że będziemy mogli stwierdzić: już wystarczy, jesteśmy wystarczająco doskonali.
2. Współpraca zamiast rywalizacji
Na Zachodzie najbliższym prawdy określeniem na opisanie relacji między pracownikami w firmie jest „wyścig szczurów”. Gdy szczury zostaną wpuszczone do tunelu, to nie tylko starają się biec jak najszybciej, ale też mają nietypowy zwyczaj podgryzania pięt swoich rywali, aby uniemożliwić im dalszy bieg.
Podobne zjawisko występuje w świecie biznesu. Pracownicy zamiast sobie pomagać, bardzo często nawzajem sobie przeszkadzają lub nawet celowo szkodzą, „podgryzają się” wzajemnie. Nauczyli się bowiem, że muszą rywalizować o wyniki, premię, awanse. Kultura zarządzania Zachodu wpoiła im, że osiągną sukces tylko wtedy, gdy wygrają z innymi, pokonają rywali.
Deming powiedział kiedyś, że główny hamulec zachodniej gospodarki to wynagrodzenie zależne od efektywności i wydajności pracy. Jeśli wynagradzamy pracowników za to, że są lepsi od innych, to efektem będzie to, że walczą oni ze sobą zamiast współpracować.
W TQM-ie zamiast rywalizacji buduje się zespół, bazując na współpracy. Relacje między pracownikami oparte są na życzliwości. Zamiast stosować zasadę kija i marchewki, w TQM-ie stosuje się tzw. zarządzanie godnościowe, oparte na szacunku dla pracownika. A dzięki kulturze współpracy pracownicy chętnie uczestniczą w realizowaniu pierwszej zasady TQM-u, czyli w ciągłym doskonaleniu firmy.
Wiele osób powie zapewne, że to jest możliwe w kulturze japońskiej, ale nie jest możliwe w polskich realiach. Rzeczywistość pokazuje jednak, że te same zasady współpracy można wprowadzić także u nas. Coraz Lepsza Firma jest tego najlepszym przykładem. I Ty, Drogi Przedsiębiorco, również możesz je wprowadzić u siebie. Wymaga to jednak przede wszystkim zmiany przekonań zarówno osób kierujących firmą, jak i samych pracowników.
3. Myślenie systemowe
Firma jest w TQM-ie traktowana jako system, zbiór powiązanych ze sobą elementów, które muszą ze sobą dobrze współpracować. Najlepiej różnicę między tym podejściem a znanym nam powszechnie spojrzeniem na zarządzanie możemy zobaczyć na przykładzie rozwiązywania problemów.
Podsumowując problematykę teorii jakości TQM, można stwierdzić, że jest to stwarzanie warunków do ciągłego doskonalenia pracy, usług i personelu. Osiągnięcie założonej jakości jest wspólnym wysiłkiem wszystkich związanych z firmą, dlatego należy tak zorganizować proces pracy, aby stworzyć nienaganną komunikację w zespole. Głównym celem jest jakość zorientowana na klienta, stąd podstawą jest kontrola jakości (metoda statystyczna), co w efekcie przekłada się na długotrwały sukces.
